改制十年纪事通讯—管理篇
2014-09-03 09:38:51   来源:    点击:

       改制十年是企业充满机遇与挑战、拼搏与奉献的艰苦奋斗史。集团公司改制十年来,摆脱了体制束缚,紧紧依靠全体员工办企业,勇于改革发展,持续管理创新,企业生产经营和各项建设事业成就有目共睹。
       十年来,公司管理理念、管理机构、管理职能、管理方式均发生了重大调整,发展上实现了从规模扩张向效益管理的转变,管理上实现了粗放管理向精细化管理的转变,组织结构上实现了分散式架构向业务整合集中管控模式的转变,整体管理向现代化管理方式迈进。
       十年时间,集团公司经营规模增长十多倍,2013年达到30亿元,并继续保持稳健增长态势;员工人均收入大幅提升,处于地区和同行业先进行列;职工参加养老、医疗、失业、工伤和生育等社会保险率100%;职工企业住房公积金缴纳比例大为提升;自建住房,改善300多户员工居住条件;为股东提供回报,2004年改制当年参股母公司股东迄今累计分红已达112.5%;为国家节能减排事业做出突出贡献。在世界各地共建设新能源发电项目600多个,总装机150万千瓦,年可实现新能源发电70亿千瓦时,减排二氧化碳6000万吨。
        数字是最有说服力的。人们不禁要问:是什么让一个弱小的公司在激烈的市场竞争中,顽强的生存发展起来?是什么力量支撑着公司一班人顶着压力坚韧前行?是什么精神改变着这支队伍的面貌,从而突破各种制约走出属于自己的一片天地?
转变观念,面向市场谋发展
        思想是行动的先导,没有思想观念的大解放,就没有改制的大突破、转型的大发展。集团公司十年来取得的巨大成绩,最根本的就是思想观念的不断转变和经营理念的不断更新。
        2004年改制,标志着集团公司成为名副其实的“四自”发展主体,集团公司上下彻底消除了计划经济体制下“等、靠、要”的旧思想,迅速树立起了面向市场自立生存、自求发展的新观念。
        树立了市场的观念。改制前是国有体制下以油田内部分解下达工作量为主,没有市场竞争,没有生存的压力。改制后,面对的内、外部环境发生了质的变化,面临的是严酷的市场竞争,没有任何退路,要么生存要么死亡。在此情形下,以董事长陈宜亮为首的领导班子审时度势,确立了勇闯市场的基调,提出了“全员保营销,营销保生存”的发展思路。
        强化了经营的观念。改制后企业如何发展壮大,如何保障员工收益,如何为股东创造回报,这些成为摆在管理层面前现实而紧迫的问题。要做什么——明确了主营业务由柴油机修理和制造向燃气机制造和提供燃气发电产业的转变;怎么做——细化管理、壮大实力;指导方针是什么——抓住机遇,奋力拼争,质量推进,速扩总量。
        重新确立员工的身份认知。改制前员工身份是国企职工,缺乏紧迫感和危机感,表现为工作节奏不快,效率不高,改制后自己当家做主人,目标一致,认同感增强,员工精神风貌发生彻底改变,工作作风和整体作战能力显著提升。
        确立“创造条件,广纳志士,放手使用,激励成才”的人才理念。贯彻全心全意依靠员工办企业的宗旨,以人为本、重视人才引进,搭建平台、全面培养各类人才,激励人才茁壮成长,企业人才辈出,奠定了可持续发展的坚实基础。
        思想观念的转变,极大促进了集团公司的发展,自立生存、自求发展迅速成为全员的核心理念,并转化为企业加快发展的关键动力。
科学定位,确立发展方向
        集团公司前身为胜利石油管理局动力机械厂,原主营业务是为油田大修柴油机,1986年研制出我国第一台1190天然气发动机,后续历经1999年重组、2004年整体改制,应该说,企业一直在艰难探索一条适合自己的发展之路。
        2004年整体改制后,集团公司立足节能减排产业,以研发生产燃气发电产品作为企业发展的切入点和突破口,制定了“燃气机制造规模化、燃气发电产业化、石油机械精品化”的发展目标,实施市场定位创新、产品技术创新、营销方式创新和管理机制创新等四大创新战略,以先进的技术引领市场、以创新的营销拓展市场、以高效的管理推动市场,全力以赴打造燃气机和节能石油机械精品,走出了一条全新发展之路,在国内开创了分布式燃气发电这一全新产业,成为行业内节能减排和新能源装备制造的领军企业。
        2005年、2007年及2009年,工程设计咨询公司、乏风氧化公司和新能源装备公司的先后成立,标志着集团公司实现了经营领域和经营方式进一步向节能减排领域和能源服务方向发展的重大转变。
        2010年,在走过了二十一世纪的第一个十年发展历程后,集团公司更加明确和坚定了未来的发展之路:在“节约能源,保护蓝天”的企业使命指导下,以发展节能减排产业为方向,以改善环境、服务社会为根本,以提升市场竞争力为核心,以为用户创造更多效益为载体,以壮大企业规模、提高员工收益为目的,建立现代化科学管理体系,继续保持在国内分布式燃气发电市场的绝对优势,壮大石油机械板块,加速节能环保产品的研发推广,积极参与国际竞争,到2020年实现经营总值100亿元、销售收入60亿元,在现有基础上翻两翻,建成国内一流、具有国际竞争实力、拥有上市公司的企业集团。
体制改革为先,创新经营管控模式
        2004年,企业整体改制,实现了由国有企业向民营企业的转变,各单位作为集团公司的下属车间或单位进行运作。
        改制之初,管理比较粗放,作风不太扎实,管理滞后于经营,管理的理念、思路、措施、办法迫切需要转变和改进。此期间企业确立的方向是迅速扩大总量、提升实力、提高收入,主要做法是细化管理即建立完善的规章制度,明晰各方面管理程序,其时管理的重点,一是产品面向市场推出之际,重点抓质量控制、质量改进,一次开车成功率达到90%,质量成本显著降低。二是强化经营管理考核,包括销售考核、生产绩效考核等,有效激发销售、生产积极性,全员表现出忘我的奋斗精神。三是建立健全各项基础管理制度,初步理顺管理程序。
        2006年,以适应市场为前提、以法人经营为目标、以加快发展为目的,根据产品结构、专业分工和市场运作的特点要求,陆续对内部机构和管理体制进行调整和理顺,所属单位全部实现法人运作,成为“市场主体”。集团管控模式变契约管理为法人治理,变协调管理为统控管理,集团公司及所属机构的法律地位、行政隶属关系进一步明确,企业进入了新的发展阶段。
        “二次改制”使集团能够集中精力抓大事、抓决策、抓规划,各单位自主发展的权力和责任也同时加大,机制激活,压力也更大。以“二次改制”为契机,集团确立了“规范管理,精细运营,扩充规模,质量支撑”的经营方针和“职清取胜,责明促动,认真是根,严细是本”的管理理念,各单位经营思路发生积极的变化,员工的思想观念也在逐步转变。此期间集团公司在继续追求和保持发展速度、扩充规模的同时,内部致力于深化精细管理,提升运行质量,抓机制到位。集团各层面、各系统的制度建设、程序规范、职能考核等各项管理工作进一步细化和完善,考核力度逐步加大,分配机制、用人机制更加灵活和到位,一大批青年人才相继走上重要岗位,成为推动企业发展的一支新生力量,企业活力更加旺盛。同时强化履职评估,加强政令管理和政务督察,集团公司的执行力不断增强。
        2008年下半年,集团公司推行“系统化管理,专业化运行,职业化操作”的管控模式,进一步与社会和市场接轨,集中集团公司的全部力量参与市场竞争。在管理上推行系统运控模式,强化计划管控和职业操作;在机构上对部分单位的生产、销售、工程承揽等职能和资源进行优化整合,实行事业部运作体制,明确经营主体,进一步理顺程序、促进效率提升;加强以计划为主线的目标管理、预算管理、成本管理和资金管理;健全完善薪酬分配体系和绩效考核体系,以计划指标考核、成本考核、任务量考核、质量考核为重点,全面并大幅度提升全员劳动生产率。
2012年下半年,开展推行模拟法人管理。实行模拟法人管理是集团公司现代科学管理的进一步深化,是集团公司改革发展的重要内容和关键步骤,是集团公司提升整体实力、维护员工利益的切实需要。其实质是明确经营主体和利益主体,以利润为考核中心,自主经营,自求发展,壮大实力。精细管理的理念逐步渗透到各部门、各单位,集团公司的管理逐步规范化、制度化、程序化、精细化,逐渐向现代化企业管理模式转变,企业的活力大大增强,市场竞争力不断提升。
强化制度建设,促进规范化管理
        按照“自上至下,凡事立规,职责清实,评估严明”的要求,结合管控方式调整,持续完善集团公司制度、程序,促进企业规范化管理。制度化管理就是“依法治企”,在管理中“一切按制度办事”。
        制度对改制之初的“胜动”尤为重要。改制之初管理比较粗放,各项规章制度不健全,而且随着企业性质的变化,原有制度也已不再适合,因此当时制度管理主要是建立制度、形成程序化,特别是建立起了各项基础但很关键的制度如经营考核、绩效分配、生产运作等制度,为改制后的“胜动”平稳发展和迅速扩张奠定了基础。
        随着企业的发展,集团公司制度体系也在丰富和完善,企业管理向制度化、程序化、标准化运作,并形成了较为完善的制度管理体系。根据管理的层次和幅度,集团公司管理制度体系分为两类,即公司级制度和部门级制度,涵盖目标管理、政令管理、生产管理、技术管理、质量管理、营销管理、人力资源、党群工作、后勤保障、信息建设、关联交易、激励考核等各方面,全面覆盖各项管理工作,规范和约束了管理行为。
        除管理制度外,持续完善部门职责和岗位职责,按照“职责清实”的要求,结合机构调整,对所有岗位的职责进行重新界定,重点是明确各项管理的责任主体、履职范围和履职权限,能够准确定位,知道做什么、谁去做、怎么做、达到什么样的标准和效果,并且可以追溯和验证。岗位说明书的编制体现定性和定量的原则,既有定性的描述又有量化的指标和限定,使各项工作和管理有目标方向、有标准依据、有记录可查,实现可追溯。每个员工对其岗位说明书必须能记会背。
完善激励约束,激发企业活力
        实行经营承包责任制。为明确经营管理责任,特别是加强对经营管理者的激励约束力度,按照“责利对应,重利重责,高薪高效”的原则和严考核、硬兑现基本要求,集团公司每年以经营承包责任书形式下达各单位年度经营承包目标及各项管控目标,并辅以明确的薪酬激励办法,明确了经营管理责任和激励约束办法,并根据生产经营实际持续完善。改制前几年,经营承包重点是几项关键经营总量指标,如收入、利润、货款回收等,目的是通过考核,引导各单位加速规模扩充。随着集团公司发展,经营承包在重点关注经营结果的同时,也关注发展质量、管理效率,增加了质量专项考核,以及存货、资金占用、各项费用等指标考核。2013年全面推行模拟法人治理模式,丰富了以计划指标考核为主,成本考核、任务量考核、质量考核的考核体系,形成了以利润为中心辅以收入、货款回收为基数的计提绩效工资模式。经营承包责任制极大的调动了各生产经营单位积极性,保障了企业发展增速,同时提高了企业经营运行质量。
        实施薪酬制度改革。改制后集团公司对原有的薪酬制度进行了调整改革,以经营业绩、科研成果和销售业绩作为薪酬分配的主要依据,以绩效为分配基础的薪酬体系得到进一步健全。与薪酬相配套,按照管理、技术、销售、操作服务等岗位性质,分别建立了初步的职业成长通道。薪酬分配体系的改革和完善,有效地激发和调动了各个层面员工积极性和主动性。全员劳动生产率得到大幅提升,由改制前的3.5万元/人•年增长到2013年的13.5万元/人•年,翻了近两番。员工的整体收入水平和生活质量也有了较大的提升和改善。
        丰富专项奖励政策。先后制定出台了《终身员工制管理暂行办法》、《技术咨询委员会专家管理办法》、《科技明星、科技项目奖励办法》、《员工股权奖励暂行办法》、《特殊贡献员工奖励暂行办法》、《高校毕业生培养管理办法》、《劳务派遣用工改签直接用工劳动合同管理暂行规定》、《质量管理委员会管理制度》等制度,为有效激发员工干事创业提供了平台、支持和途径。
        建立健全考核评价体系。形成了规范有效的经营管理考核、技术考核、质量考核等考核体系,按期运行;建立了履职评估机制,定期对各级管理人员履职情况进行评估考核;建立了行政监督、系统监督、审计监督的督察体系,完善运行机制和评估机制,定期对各单位的经营状况进行分析研究和内部审计,规避了经营风险,强化了政令执行。
精细运营,促进效益提升
        贯彻规范管理、精细运营方针,坚持以经营的思路抓管理,以经济利益为杠杆,有效激发员工积极性,促进集团公司经营效益的提升。
全面推行物资集中采购。改变最初的各自分散采购模式,实施集团公司物资集中采购,以“统一供应商、统一计划、统一采购、统一价格、统一配送、统一检验、统一库存管理、统一结算”的运行模式,采用招标采购、框架采购、厂家直购等各种策略,与主要供应商建立战略合作关系,降低采购成本,提升采购质量、采购效率。
        持续推行降本增效工作。坚持“内有不对外”原则,鼓励外转内;建立经济核算体系和运行机制,经济核算延伸到电站、班组等最小生产经营单元,提升各单元经济效益;放开外部运输市场,授予各单位运输选择自主权,控制生产服务用车费用;实施销售项目单项目经济核算,工程项目单项目成本核算等,提高单项目成本、盈利控制能力。
        实行以财务运控为收益中心的财务管控模式,加强现金流的管理和资金支持能力的运控。建立健全内部银行管理制度和运行机制,加强应收账款的管理,加强在制和存货管理流转,盘活存量资产,减少资金积压和资产损耗,提高财务运作效益。
        明确经营主体,完善经营核算体系。对各事业部和各单位实施内部银行运行机制,建立完善内部价格体系、计价标准和结算流程,客观准确地反应经营单位的经营成果。以利润为中心,严格绩效考核。
        管理层对管理工作、承担的指标进行量化考核,操作层全面实施“定额定值”考核,完成多少管理工作、完成多少销售额、完成多少科研项目、完成多少操作工时,应该得到多少收益,全面定值。
        定额定值,量化考核。对操作岗位执行定额工时绩效工资制;对管理层的管理工作和承担的指标实行量化考核;对集团公司运控层对其承担的工作和服务质量实行双向考核。
        细化质量管控过程、修订质量考核办法、加大质量考核力度。质量检验实行收费制度;让步使用的部件、产品降价转交;在产品质量方面出现问题,责任部门、单位、个人都承担相应责任。
        建立和持续完善内部结算价格体系,形成了内部采购、内部销售、对外报价、最低销售价的内部结算价格体系,有效满足了各单位经营核算、对外销售需要。
        建立材料定额体系。形成了集团公司各种产品材料定额标准,准确反映材料成本,为成本控制、价格测算等提供了详实的依据。
        过去十年创业艰辛历历在目,未来十年发展仍须奋力拼争。胜动集团的光荣与梦想在不断管理创新和不断深化改革中精彩呈现。如今,她正站在崭新的起点,续写跨越式发展的新篇章。

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